Pour rentabiliser un projet informatique, il est nécessaire d’en maîtriser les coûts. C’est pourquoi la gestion des coûts tend à devenir un enjeu majeur pour les DSI.

Être capable de modéliser les ressources et les processus, de justifier la tarification des services, d’identifier les coûts de revient, de définir des axes d’amélioration sont tout autant de démarches qui permettront à la DSI de piloter la mesure des coûts de son service et ainsi, d’en améliorer la performance.

Le Cigref, association de loi 1901, a pour vocation d’aider les dirigeants des grandes entreprises à rendre leur structure plus innovante et plus performante. C’est dans le cadre de cette démarche que l’organisme a publié il y a quelques années un rapport intitulé “Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques : Quels leviers pour piloter vos coûts ?”. Nous allons nous inspirer des résultats de cette étude pour définir une méthodologie d’analyse des coûts informatiques.

 

Benchmak et analyse des coûts informatique via le Cigref

Il n’est pas une DSI qui ne souhaite se pencher sur le sujet de la maîtrise de ses coûts. Avec un budget limité, mais avec la nécessité de comprendre les besoins des métiers, et de délivrer des services informatiques toujours plus adaptés, la DSI se doit de tenir une gestion de ses budgets et de sa comptabilité, et éventuellement, une gestion de la refacturation de ses services, lorsque l’informatique n’est pas uniquement considérée comme un centre de coût.

Dans son modèle d’analyse des coûts informatiques, le Cigref part du postulat que la DSI doit se positionner en tant que fournisseur de services vis-à-vis de ses “clients”, qui sont généralement les directions métiers de l’entreprise.

Comme pour tout contrat de maintenance informatique, les services délivrés peuvent alors être définis sous forme de Service Level Agrement ou SLA, et proposés via un catalogue de services.

 

Le catalogue de services

La première étape de la mise en place du Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques du Cigref consiste donc à formaliser le catalogue de service de la DSI.

Il s’agira ainsi de décrire l’ensemble des services pouvant être proposés par la DSI, et d’y associer un niveau d’engagement de qualité de service (appelé également SLA, Service Level Agrement).

Le catalogue de service doit ainsi être utilisé :

  • lors de l’élaboration budgétaire des services métiers,
  • lors de l’analyse de la répartition des coûts du système d’information,
  • lors de la présentation du budget de la DSI,
  • ainsi que lors de l’établissement de tout contrat de services informatique.

Une communication particulière devra être adaptée à chaque situation et à chaque cible, avec une orientation souscription de service pour les métiers, et analytique pour la direction.

Le catalogue de service offre des bénéfices non négligeables :

  • il permet de rendre le système d’information plus transparent et plus structuré aux yeux des utilisateurs,
  • il permet une meilleure adéquation des services aux besoins, avec la possibilité de s’abonner ou de se désabonner à un service
  • il formalise l’offre de la DSI et permet un meilleur pilotage de la qualité via des indicateurs de performance

 

L’analyse budgétaire

Les deuxième et troisième étapes du Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques du Cigref consistent dans une analyse du budget de la DSI.

Après avoir défini les activités types de la DSI, et les avoir réparties et découpées en fonction de son secteur d’activité spécifique, il s’agira de procéder à une ventilation de son budget en rubriques et sous‐rubriques.

Selon le Cigref, ces rubriques et sous-rubriques peuvent s’organiser en 6 rubriques principales :

  • Personnel
  • Prestations externes
  • Matériels
  • Logiciels
  • Telecom
  • Frais de structure

Des spécificités s’appliquent à cette analyse budgétaire, avec par exemple, un traitement comptable prenant en compte une quote-part d’amortissement ou le coût complet d’acquisition pour un achat.

 

La valorisation des ressources

Dans une 4ème étape, le Cigref propose d’affecter les ressources aux activités.

  • Ainsi, salaires, charges sociales, formation, notes de frais ou encore véhicules de service seront affectés à la rubrique Personnel.
  • Les forfaits d’infogérance, de développement, les achats de service, l’assistance technique ou les honoraires de conseils sont quant à eux comptabilisés dans les Prestations externes.
  • Les achats de matériel et la location sont quant à eux répartis dans la catégorie Matériels.
  • La catégorie Logiciels permet de ventiler les achats de logiciels, la maintenance logicielle, les locations logicielles et redevances diverses.
  • La catégorie Telecom permet d’intégrer les coûts liés au réseau Wan ou au réseau voix.
  • Les frais de structure comprennent quant à eux le coût des locaux, des assurances, des impôts et taxes, des abonnements divers et de toute autre prestations rendues par des services externes tels que les achats ou la RH.

Dans une 5eme étape, le Cigref propose de ventiler les activités à l’aide d’indicateurs : indicateurs techniques (nombre de tickets de supports, nombre d’équipements connectés…), ou indicateurs financiers.

L’analyse et le benchmarking

Enfin, dans une 6eme étape, il s’agit de procéder à l’analyse des coûts proprement dite.

  • Benchmark de la structuration du budget, comparativement avec celui d’autres DSI
  • Analyse du coût des activités et des coûts unitaires établis via les inducteurs
  • Analyse du coût des services, et des gains ou des pertes de productivité

On établit ainsi le poids respectif de chaque service et de chaque activité au sein du budget, et l’on identifie les risques et les opportunités à la fois techniques et financiers. Des zones d’excellence et des zones de progrès apparaissent, qui permettent de remettre en question l’organisation existante et de lancer des actions d’optimisation.

L’outil d’analyse des coûts informatiques ainsi obtenu permet alors un calcul des coûts précis et exhaustif, intégrant l’ensemble du périmètre DSI. Avec pour bénéfices directs une meilleure vision du coût des prestations rendues par la DSI, et pour bénéfices indirects la possibilité de simplifier les outils de pilotage et la vision du catalogue de services.

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Dernière mise à jour le 26 décembre 2018